Cuando Alix Ainsley y Charlotte Cherry se postularon para el cargo de dirección de RR. HH. en Dyson, lo hicieron en equipo.
Compartir el puesto no hizo que se echaran atrás. El año pasado ambos fueron contratados y dividieron el cargo en medio tiempo.
Las circunstancias no son las normales: compartir el trabajo sigue siendo una práctica mucho más común en funciones no ejecutivas. Pero es un cambio emblemático hacia la flexibilidad que gradualmente avanza hacia los escalones más altos de los lugares de trabajo.
El avance hacia la oferta de funciones de medio tiempo entre profesionales es lento, pero significativo. Según la empresa de contratación Timewise, la proporción de puestos de trabajo flexible que pagan más de USD 25 000 FTE (equivalente a tiempo completo) aumentó al 9,8 % este año, a partir del 8,7 % de 2016.
Estos cargos alcanzan los niveles ejecutivos, donde el 7 % de los puestos se ofrecieron con la opción de trabajo flexible, como trabajar cuatro días en lugar de cinco.
¿Muchos gatos en un plato?
El atractivo de trabajar medio horario para los ejecutivos es claro: aún se puede ganar un salario relativamente alto y avanzar en la profesión, a la vez que deja tiempo para la familia y otros intereses, y disminuye el riesgo de agotamiento.
Una pregunta más difícil de responder es si tal flexibilidad es buena para la productividad.
Permite que las empresas aprovechen los talentos complementarios de dos personas, a la vez que maximizan la moral y los niveles de energía. Pero el reciente desmantelamiento de los acuerdos de dirección conjunta en grandes empresas, incluidas Blackberry, Deutsche Bank y Chipotle Mexican Grill, indica que dos cabezas no son necesariamente mejores que una.
Independientemente de cuál sea el acuerdo de trabajo compartido, existe siempre el riesgo de que surjan choques de personalidad o diferencias con respecto a la estrategia, lo que complica la toma de decisiones, confunde a los equipos y pone freno al avance.
Estos problemas fueron evidentes en la cadena de burritos Chipotle, cuyo fundador y CEO, Steve Ells, puso la necesidad de una mayor simplificación como motivo del alejamiento del co-CEO, Monty Moran, en diciembre.
"Chipotle se basa en una idea muy sencilla: comenzamos con ingredientes estupendos, los preparamos con técnicas clásicas de cocina y las servimos de manera que la gente reciba exactamente lo que quería”, manifestó Ells en su momento. “Aunque es una idea sencilla, las operaciones se han complicado demasiado".
El problema de la percepción
Chipotle ya estaba en graves problemas debido a un escándalo de contaminación alimenticia. Y las desgracias de Deutsche Bank y Blackberry sin dudas tuvieron más que ver con la crisis financiera internacional y los avances tecnológicos, respectivamente, que con la división de las funciones ejecutivas.
Pero puede aprenderse una lección de sus experiencias: las estructuras ejecutivas inusuales suelen ser lo primero a lo que apuntan los inversionistas cuando la cosa se pone difícil. Sus modelos de co-CEO bien pueden haber sido víctimas de una mala percepción, debido al miedo a lo poco convencional, en lugar de una acusación formal a la práctica misma de compartir puestos.
Varias grandes compañías aún prosperan con el modelo de co-CEO, como el gigante del software Oracle y el operador de centros comerciales Westfield. Otras compañías emplean ejecutivos sénior a medio tiempo: Katie Bickerstaffe, CEO de Dixons Carphone, en Reino Unido e Irlanda, se toma los viernes para pasar tiempo con sus hijos.
En un sentido más amplio, un cambio subyacente en las posibilidades tecnológicas permite que compartir cargos sea más viable. La generalización de las redes de banda ancha de alta velocidad y la proliferación de dispositivos móviles permiten que los trabajadores se mantengan en contacto con mayor facilidad, lo que reduce la necesidad de estar presentes en una oficina.
Dentro de cinco años, la flexibilidad será el factor más importante para los posibles empleados, por encima de la paga y la adecuación cultural, según una encuesta entre más de 1000 profesionales de contratación que llevó a cabo Korn Ferry este año.
Cómo hacer que funcione
El ingrediente más importante para que un acuerdo de cargo conjunto sea satisfactorio es elegir a los socios correctos. A nivel ejecutivo, es tanto lo que está en juego que los candidatos deberán ser excelentes comunicadores que puedan hacer a un lado sus egos.
Para tal fin, los empleadores querrán averiguar si los candidatos han trabajado junto a otros de manera satisfactoria con anterioridad. Por ejemplo, Ainsley y Cherry ya habían pasado más de cuatro años compartiendo cargos sénior de RR. HH. en Lloyds Bank y GE Capital antes de postularse a su trabajo más reciente en Dyson.
Es posible que los empleadores también quieran sacrificar el pago de un día extra para obtener el máximo provecho del modelo de cargo doble. Los socios que comparten el cargo podrían trabajar tres días cada uno, con un costo de seis días para el empleador, con un día de superposición para que la pareja colabore de manera más eficaz.
En función del conjunto de habilidades de cada socio, las tareas podrían dividirse según el llamado “modelo de la isla”, donde cada uno asume responsabilidades por tareas independientes, o el “modelo de los gemelos”, donde todas las tareas se comparten por igual.
Prestar un servicio uniforme también es fundamental, de modo que los socios, no importa su antigüedad, deben analizar si usan una dirección de correo conjunta o un número telefónico común para asegurar una experiencia sin fisuras.
Lo que es más importante, tienen que ser muy buenos en lo que hacen.
Ya sea que el escepticismo se justifique o no, el concepto de compartir el cargo en niveles ejecutivos aún tiene una percepción difícil de superar. Por lo que un elemento fundamental para hacer que funcione es encontrar socios que no solo hagan bien su trabajo, sino que se destaquen.
